百度携程需沉下心反思平台的责任与价值

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◎陈和

2016年初，除了与a股大幅下跌相关的融合机制外，另一场全民讨论可能就是关于百度和携程的舆论热潮。

这种讨论开始萌芽于社交网站智虎，发酵于媒体，然后在朋友圈中传播。前者的搜索推广竞价排名和贴吧销售行为受到质疑，如何平衡商业利益和中性搜索结果；后者的购票失误让消费者担心自己的旅游权益，他们也想知道假票的情况。有一段时间，讨论升级了，公众开始关注它。公众想知道这一切发生的原因。

平台的困难:管理和界定合作伙伴的责任

简单来说，百度和携程都有平台商业模式的含义——它最重要的作用是让用户与平台上的信息或服务提供商联系，而不是直接在平台上向用户销售商品或提供服务。在这个平台上，一边是大量的用户，另一边是合作者和参与者。就百度而言，有些公司或组织在平台的搜索功能中投放广告，包括在百度的100所学校发表文章的专业人士和机构。

就携程而言，有航空公司/公司、酒店、各级代理商、目的地供应商等。尤其是携程在2013年开始平台化后，它甚至在平台上开设了旗舰店，直接为用户服务。百度和携程都在向平台转型，以满足不同的需求。

作为一个平台公司，为了实现快速的规模和满足用户的综合需求，它将选择一种相对轻便的扩展模式，并鼓励专业资源的参与。因此，在正常情况下，平台企业不需要亲自承担所有服务功能。然而，作为生态系统的构建者，平台企业自身也要承担许多责任，为各方增值。

有两个困难:第一，如何区分平台和合作伙伴的责任。什么可以向外部伙伴开放，让其他人承担；需要平台掌握并自行完成的内容。例如，百度让广告商投放广告，但发布广告的权利被移交，或者百度本身需要对信息质量负责；携程旅行网允许代理发行机票，但它需要提供良好的客户服务，验证机票的真实性，并设置最晚出票时间的规则。界限应该在哪里？

第二是平台如何管理这些合作伙伴。合作伙伴不是下属，也不是客户，而是共同创造和分享的合作伙伴，帮助平台改善生态圈。尤其是在生态系统规模特别大的情况下，像携程这样的代理商和供应商已经达到数千个规模，每一个都“代表”携程面向和服务用户。这时，如何管理它们呢？这取决于权利、责任和利益规则的制定和实施。

平台建设者的信念:合作共赢、核心竞争力和边界

以上两个困难是平台构建者阐明自己的信念和责任的必要过程。在这个过程中，有三个关键内容:

第一，合作共赢的信念——平台的基础和文化。为了打造一个成功的平台，企业内部的关键认识是要有合作共赢的理念，与平台的参与者一起把事业做大。平台创业者必须有一个开放的心态:所谓的平台意味着邀请他人一起创业。这是平台发展壮大并取得最终成功的基础。

二是界定其核心竞争力——平台的价值取向。平台注重合作共赢，但平台也有主次之分。作为一个构建平台的企业，它必须有自己的优势或专长，这是平台能够产生吸引力和聚集用户的关键原因。简而言之，你可以做你能做并且擅长的事情，这是平台优势的来源。如果这些优势暂时不可用，平台供应商也需要在建立平台架构时规划他们想要开发的优势，并努力为未来创造优势。

第三是判断将移交给合作伙伴的是什么——平台的边界。在传统企业的转型中，除了发挥自身的核心优势外，还要判断如何引入合作伙伴和参与者来构建平台的核心竞争力。合作伙伴指的是平台上未打开的“边缘”，这需要平台方仔细选择。例如，支付宝的基金业务移交给田弘基金；参与者指的是平台的开放“边缘”。该平台对这些参与者开放，鼓励参与者独立加入平台，形成生态系统和规模效应，如淘宝上的各种卖家，但该平台提供管理和授权。

平台的分工:一些职责需要移交给合作伙伴

为了平台的发展，平台上的一些职责和工作必须移交给外部合作伙伴。在判断应该移交什么时，有两个标准可以遵循:“专业效率”和“交易成本”之间的权衡，以及“价值创造”和“价值获取”之间的平衡。

平台的边界取决于平台与其合作伙伴之间专业化分工带来的效率与平台与独立组织之间合作带来的交易成本之间的权衡。因此，如果平台能够找到专业的制作合作伙伴，并且平台和合作伙伴有着相同的想法、顺畅的沟通和强烈的信任，这就是最好的选择。如果平台寻找合适合作伙伴的搜索成本太高，合同的制定和执行不容易执行，机会主义太强，导致交易成本高，那么平台应该倾向于自己去做，而不是交给合作伙伴。

其次，平台在发展过程中将面临“价值创造”和“价值获取”之间的平衡。当平台同意价值创造的思想更重要时，平台将倾向于邀请所有合作伙伴做出投资贡献，以便这一生态系统的共同增长能够为最终用户带来更大的价值创造。

然而，当平台专注于价值获取思维时，很容易将合作者视为共享价值的敌人，甚至缺乏安全感，认为他们的生存受到威胁，并关闭平台，然后倾向于让平台本身做更多的工作，并减少空.对合作者的发挥

平台制造者的价值观:长期和利他取向

平台建设者需要有适当的价值观和情感。平台转型过程中的文化价值观决定了组织的所有成员能否一致完成转型任务，而真正理解和认同以下价值观是成功的关键。

一是长期定位。所谓长期取向，是一种“不以眼前的短期利益为重，而认为未来的长期目标更为重要”的价值观。平台生态系统的布局绝不是一次性的工作。从联系各方、为各方创造价值到完善生态系统的规则，这不可能在三两年内完成。在这一过程中，企业领导者应通过以下方式确立组织成员的长期定位，如创建平台愿景、明确短期利益和长期成功的区别，以及使用阶段性评估方法。

创造平台的愿景，让团队和员工知道平台未来的蓝图和理想愿景，让员工知道他们并没有走上完全虚无和未知的道路。建立平台的长期目标和与愿景相匹配的长期具体目标可以是数字化的、具体的，并针对不同团队的员工进行规划。让员工更具体地了解组织及其自身在未来将取得的成就。

澄清短期利益和长期成功之间的区别。有时，在平台的初始阶段，用户的突然涌入会使成员认为他们已经取得了成功。然而，事实上，某个群体涌入该平台可能是暂时的和虚幻的，从长远来看，这无助于该平台。领导者应该经常提醒成员从长远角度出发，从最终目标出发，探索组织真正需要的用户。对于平台来说，拥有一定数量的活跃用户并形成一个不断增长的生态系统是非常关键的。有了用户基础，平台未来的成功在一定程度上是可以预测的。

长期价值的存在离不开相应的评价体系的支持，因此需要一种阶段性的评价方法。由于平台转型不容易在短时间内获得实际的利润回报，或者寻找引爆点的模式需要不断的尝试和失误，因此组织的评价应该采取分阶段的方式，以成员在每个阶段的工作计划和态度是否满足转型的需要作为评价标准，而不是以成员是否在短时间内获得结果作为唯一的评价依据。

第二，利他取向。利他取向是一种“世界的利益不必归于我，别人的利益优先”的价值观。平台企业的领导者必须明白，平台是整个生态系统的竞争，而不是组织之间的竞争。一个成功的平台最终会形成一个生态圈，这个生态圈是由许多参与者衍生并相互联系的，比如个人或组织。平台的存在是为了参与者的利益。只有参与者受益，平台才能持续生存。为了平台的可持续发展，平台建设者应该树立“盈利”的理念，摒弃传统垂直价值链中通过谈判权来争夺利润的思想，转而采取帮助平台参与者盈利的心态，这最终是他们自己的利润。

因此，当我们讨论百度和携程，讨论具体事件、事故甚至危机时，我们仍然需要回到最初的商业模式设计和相应的价值观。这不仅是原始的东西，也是内在的核心。两者兼顾是企业领导者不可回避的话题。

(作者陈是中欧国际工商学院战略系副教授。本文转载自中欧国际商学院，微信号:ceibs6688)

来源：成都新闻网