漂亮的战略常流于空谈

本篇文章1841字，读完约5分钟

你实现了今年年初制定的所有财务管理、健身和职业规划了吗？不要尴尬，普华永道的小管理咨询公司的一项调查告诉你，即使是一些有名的大公司最终也可能会失败。

普华永道(PricewaterhouseCoopers)近年对高管进行的一项全球调查显示，在4400名受访者中，超过一半的人表示他们的企业没有制胜战略，约三分之二的受访者表示他们的企业能力不足以支持企业在市场上创造价值。即使他们找到了一个成功的策略，他们也会因为缺乏能力而无法实施。

这就是规划和实施之间的差距。你的健康管理计划遇到过同样的困境吗？我今天可能太累了，不能锻炼，明天我会加班，没有时间练习。中国区总裁徐虎初告诉你，这是因为你没有正确评估自己的核心竞争力，没有将资源投入到关键领域。

过多的能力意味着没有核心能力

在接受《中国商报》记者采访时，徐虎初表示，企业在制定战略时，往往会有很多来自外部的机会，似乎每天都面临着不同的机会。他们很容易被这样的机会所吸引。它的目标在不断变化，它的重心也在不断转移，以至于在开发过程中，它忘记了它是什么样的企业，它想成为什么样的企业，以及它能以什么样的独特方式给用户带来价值。

徐虎初描述了一个情节。利特尔曾与大量客户讨论过，并询问这些高管是否可以列出公司的三项核心能力，这有助于公司在竞争中脱颖而出，同时与竞争对手有显著差异。一些高管甚至列出了十几项或二十项能力。"太多的能力意味着你没有核心能力."

因此，它需要越来越多的能量，同时离最初的策略越来越远。因为这些公司需要不同的能力来处理产品和服务，所以很难利用它们的共同优势。而且，这些公司通常没有不同的企业服务，这使得一些公司越来越依赖并购。然而，由于缺乏核心能力，许多交易往往表现不佳，形成恶性循环。

这种现象在网络经济中非常明显。在互联网时代，商业模式的复制相对简单，某一类领域往往会集中大量结构、商业模式和利润点相同的同质公司。经过一段时间的发展，90%以上没有核心竞争力的企业将被市场淘汰。

在另一项针对全球500多名高管的调查中，90%的受访者承认，他们的企业错过了主要的市场机会，约80%的受访者表示，就连企业的员工也不太了解整体战略。

另一个普遍现象是，在公司内部，那些执行战略的人可能不执行，而那些执行战略的人可能没有战略思维。

“这些问题不能简单地归咎于外部因素，而是大多数企业所采用的管理方法的必然结果。”根据艾略特出版的新书《让策略着陆》。

“我们已经制定了一个很好的战略，但当它实际实施时，我们发现没有能力支持您的战略。”徐虎初说，要创造价值，就要有核心竞争力。在这个过程中，如果你不断改变你的目标，你就不能投资你的核心竞争力。

成本不应该全面削减

利特尔花了10年时间研究世界上一些最成功的公司，如宜家、海尔、苹果和星巴克，发现它们很好地解决了这些问题。

该书指出，这些公司通常可以围绕几种不同的能力进行构建，并有意识地整合这些能力。此时，公司将不会费力地弥合战略和实施之间的差距，所有的产品和服务都由相同的独特能力来支持，以服务于统一的价值主张。

艾略特提出了能力型企业的概念，即围绕3~6种能力形成一个能力体系。在确定了3~6种能力后，判断如何构建这些能力，无论是自建、对外投资还是并购。

在主要的全球交易中，埃利奥特还发现，基于核心竞争力的交易的复合年度股东回报平均比其他类型的M&A交易高出14个百分点。

无论是成熟公司还是初创公司，如何分配成本通常是企业决策者最头疼的问题。值得注意的是，这本书提出，即使在经济低迷时期，企业也不应该全方位削减成本，而应该通过降低战略成本，即增加战略领域的投资，削减所有其他方面的投资。

很少发现只有少数企业会考虑预算对独特能力的影响。

以石油公司为例，在油价下跌的环境下，石油公司的表现近年普遍受挫。此后，大多数石油公司将选择全面削减资本支出，以维持运营。徐虎初认为，如果一个石油公司的核心优势(Aiji、净值、信息)是勘探开发，就不应该降低成本，而应该从渠道成本、内部成本等非战略成本入手。

这本书还写道，在经济衰退时期，公司需要放弃所有不具有战略重要性的东西，将大部分成本削减到只能维持业务运营的最低水平，然后，他们应该继续投资并加强他们的能力系统，而不是把剩余的钱存进银行。而且，在公司的发展过程中，不要让再投资的意愿减弱。

徐虎初认为，这些方法对初创企业来说是一样的。做出任何决定时，首先要考虑的是你的独特支柱在哪里，以及你将如何为客户创造价值。

来源：成都新闻网