张瑞敏：目前全世界企业都在想办法向互联网转型

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1月15日，海尔集团和通用电气签署了谅解备忘录，双方将在全球范围内合作，共同提升企业在工业互联网、医疗保健和先进制造领域的竞争力。根据备忘录，海尔集团控股的青岛海尔将以54亿美元从通用电气购买家电业务相关资产，并进行业务整合。双方预计交易将于2016年第二季度完成。这一引人注目的并购案例也使海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏再次成为焦点。大多数人认为，海尔收购通用电器的家电业务，与张瑞敏近年来推动海尔转型密不可分，这也将成为海尔未来国际化和成长的契机。//

在2015年底举行的第二届世界互联网大会上，张瑞敏在接受《经济信息日报》采访时，再次分享了他的互联网方法论，以及如何利用互联网思维帮助传统企业实现转型。

“定制化”是出路

在第二届世界互联网大会上，有人问张瑞敏:“你去年说你不用微信，现在还用吗？”他回应道:“马花藤曾经推荐我用微信，但我当时没用。”他昨天又给我讲了一遍，我告诉他这是两个问题。我自己用也没关系。这不一定关系到整个企业能否改造互联网。我用微信和(海尔)变成了互联网？”

在张瑞敏看来，企业转型、互联网思维以及互联网工具和应用的使用彼此没有什么关系。关键是如何理解网络时代企业的发展模式。

作为传统制造业的代表，面对互联网的冲击，张瑞敏坦言，海尔也在积极寻找转型之路。“事实上，全世界的企业都在试图向互联网转型，而美国的传统企业很难转型。我在美国见过许多美国大公司。例如，ibm高管告诉我，有些转型方法非常好，但由于体制问题，我们无法做到。”张瑞敏说:“为什么全世界的企业都很难，因为必须颠覆企业原有的传统结构，如果不好，就完了。”

即便如此，张瑞敏坚信，如果这是对整个世界的挑战，它将成为中国企业的机遇。他认为，现在许多企业正在努力做的是习近平总书记提出的“供方改革”，即创造生产力，淘汰落后产能。"这是传统企业互联网时代转型的正确路径."张瑞敏认为，互联网未来的发展方向是如何满足用户的个性化需求——这是传统企业转型的关键。“现在全球互联网上有三种类型的平台:第一种是聚合平台，比如交易平台，而电子商务是一种交易平台，发展非常迅速；第二类是社交平台，如脸谱网，在那里进行在线社交活动；第三类是移动平台，如物流系统。然而，这三个平台缺少一个重要的元素，那就是定制化，也就是如何满足用户的个人需求。说白了，就像3d打印一样，我也有需求，3d打印技术可以根据我的假设和要求进行打印。”

张瑞敏认为，正是这一现实决定了“窗口”必须是定制平台的竞争。“如今，电子商务几乎挤掉了实体店，实体店的竞争力不如电子商务。在未来，定制不应该依赖于实体店和电子商务，与用户完全零距离。这也反映了互联网的一个非常重要的原则——无缝连接。现在每个人都在朝着这个方向前进。”

此外，张瑞敏也同意美国潮流学家杰里米？里夫金对共享经济趋势的判断。“用户的个性化定制最终将演变成共享经济。用户不一定拥有一切，但他们可以通过分享获得使用它的权利。这将成为未来十年互联网产业和经济发展的一大趋势。”张瑞敏认为，既然定制化将成为未来的发展趋势，企业应该尽力满足用户的需求，并根据这一趋势调整和改变原有的生产和销售方式。

张瑞敏强调，在互联网时代，企业要从单纯销售产品转向满足用户需求，进而创造用户资源，这就要求企业与用户实现“零距离”接触。“我们必须从设计产品的一开始就联系用户，了解用户真正想要什么样的产品，并在产品设计中反映他们的意见。”张瑞敏解释说:“这不是简单地使用网络工具与用户交流。这可以称为“网络思维”。“网络思维”就是在产品设计、生产、销售和售后服务的各个方面与用户建立联系，及时倾听用户的声音，并根据用户需求及时调整业务运作。"

切掉中间层

张瑞敏告诉记者，从用户出发，企业需要进一步调整公司结构，才能真正适应互联网时代的发展规律。事实上，在海尔业务发展的同时，张瑞敏一直在调整公司结构。自2014年海尔集团总收入首次突破2000亿元以来，2015年海尔重点加快“小微”企业的孵化，使海尔加速向集团层面的“平台”演进。

目前，海尔平台拥有183个微生态圈。除了从传统行业孵化出来的小微企业，如免清洗洗衣机、雷神笔记本和智胜冰箱，2015年海尔平台还孕育了许多新项目，如生活网络、鸡蛋产业生态、极地汽车公社、快餐柜和社区洗涤。在这些项目中，一些海尔占了大份额，而另一些只占了小份额。海尔对此完全开放。“即使没有控股，海尔仍然拥有控制权，因为这些小微企业仍在海尔的平台和品牌上开展业务。”张瑞敏说道。

“过去，员工每天都受老板和总部的指示去做事；现在它已经成为一种投资关系，每个组织都必须自己完成市场化，这样员工才能真正成为市场的主体。”张瑞敏认为，这种鼓励员工自主创业的方式使海尔充满活力，为海尔的未来积累了更多的能量。

但他也承认这种转变是困难的。“在这方面，实际上很困难。小微企业最初由集团投资，但随后的发展必须涉及风险资本。我们称之为‘资本市场化’。”张瑞敏认为，随着“资本市场化”，必然会带来“人才市场化”，这将使更多的人才聚集到海尔的平台上，但这也给企业管理带来了新的挑战。“传统企业的组织结构是金字塔形的。为了跟上用户点击鼠标的速度，让听到枪声的人做决定，海尔在几年前就开始将组织结构改为倒金字塔，允许管理层在这个平台上为小微企业提供服务。”张瑞敏表示，为了使管理适应海尔的平台转型，公司在过去几年里坚决开展组织结构转型，其主线是彻底切断“中间层”。

2014年6月，张瑞敏在沃顿商学院全球论坛上的演讲中首次透露，海尔在2013年裁掉了1.6万名中层员工，到2014年将裁掉1万名中层员工。这一事件在当时引起了很大的争议。

张瑞敏告诉记者，经过过去两年切断中间层的做法，海尔的组织形式已经不是最初提出的“倒金字塔”，而是像许多互联网公司一样变得扁平。“因为三角形是简单的倒过来的，或者经理们支持前线，所以中间层过滤了其中的大量信息。目前的要求不是说有事情向一线管理层汇报，管理层会支持他，而是要成为一个整体，所以中层应该去掉。没有中间层，每个人都在第一线满足用户的需求，形成一个“利益共同体。”张瑞敏解释说:“取消中间层后，海尔员工不再服从上级，而是服从市场，成为整合社会资源的‘制造者’，使海尔简单的管控组织成为一个生态圈。”

“海尔原来是有边界的。在过去，海尔连续六年成为世界上第一个白色家电。如果我们继续进一步发展，我们将继续增加生产和扩大销售范围，我们可以在世界各地开设海尔工厂。但是现在不行。在互联网时代，每个人都在创业，不一定是做电器，而是扩展到其他领域。例如，海尔现在是一个智能烤箱，吸引了大量用户，然后用户群体聚集在一起讨论食物。下一步是发展具有融合效应的食品工业的上下游产业。”张瑞敏表示，切断中间层给海尔带来了明显的变化，海尔不再是一家纯粹的白色家电生产销售公司。“海尔现在涉及到很多领域，比如做鸡蛋，从孵化鸡蛋的设备，到养鸡和卖鸡，这是一个一站式的过程，而且在全国都很大。”可以看出，这与家用电器无关。在互联网时代，你不能轻易地给企业贴上标签，说你是白色家电制造商。海尔现在做什么？它是做用户体验，做用户需求，只要用户有需求，他们就可以做任何事情。”

“我认为传统企业和互联网企业的最大区别在于，传统企业重视客户，互联网企业重视用户。什么是顾客？客户是一次性交易的结束。简单地说，你给我钱，我给你产品。我们之间没关系。然而，用户是一个交互节点，他参与整个过程。这是互联网公司与传统企业的最大区别。”张瑞敏说，海尔的转型是从服务客户到服务用户。从这个角度来看，虽然海尔的主营业务不是传统的互联网业务，但它已经是一家真正的互联网公司。

避免走日本企业的老路

在关注企业互联网转型的同时，张瑞敏仍然非常关注海尔的传统家电业务。他说，进入互联网时代后，索尼、东芝等许多日本老式传统家电企业日益衰落，这值得海尔等企业学习，也是避免日本经济衰退的必要条件。

“日本公司曾经是我们的老师，尤其是在家电行业。我们从日本开始当老师。但是现在，日本企业的产品质量、R&D水平和品牌影响力都没有下降，但是他们为什么会突然亏损呢？索尼和松下长期以来都遭受了巨大的损失。主要原因是他们和用户之间的距离非常大。"

张瑞敏表示，日本家电巨头并没有用互联网思维改造自己，他们的经营理念仍然停留在服务客户的时代。“海尔与日本三洋白力合并。三洋白电多年来一直亏损。我曾经问三洋一个问题，“这么多年来你的损失是谁造成的？”问了一圈后，我终于说没人负责:R&D说我是按照你的要求开发的；制造，我们是根据研发产品制造的，而且制造的无可挑剔；卖家说你生产出来后我们就卖，市场认为这个产品不对，所以我们没办法。因此，三洋白电几年来一直亏损，没有得到改善。张瑞敏表示，海尔并购三洋白电后，开始与三洋充分沟通，传达了一个理念，即所有人都应该对市场共同负责，创造的利益应该由所有人分享。在采取了一系列措施后，三洋的理念发生了变化。海尔收购三洋白电八个月后，三洋意识到了亏损的停止。

张瑞敏介绍说，联系日本企业后发现，日本员工工作非常努力，企业优秀，但他们不具备网络时代所要求的必备素质，实际上就是三个字——零距离。“和用户之间不能做零距离的麻烦。更重要的是，互联网时代的企业流程必须改变，从原来的串联变为并联。”张瑞敏说:“原来一前一后的过程是调查后想出一个计划，这个计划变成了设计计划，然后是制造计划，最后是销售计划。互联网时代的并行连接要求每个人聚在一起，共同创造用户需求。这两种完全不同的思维方式决定了互联网时代商业运作的成败。”

来源：成都新闻网